Nagrada in priznanji za leto 2013

Nagrajenci SZKO 2013


Nagrada in priznanji za leto 2013

 

SZKO vsakoletno podeljuje nagrade in priznanja.

Nagrada je namenjena posamezniku za njegovo dolgoletno delo na področju širjenja kulture kakovosti in poslanstva SZKO.

Priznanji sta dveh vrst:

  • priznanje posamezniku za njegov enkraten prispevek v zadnjih treh letih in
  • priznanje skupini članov za uspešno uvedbo koristne prakse, procesa, storitve ali programa, kar predstavlja preboj na domačem področju.

 

Razpis za predloge 2013 je bil kot tradicionalno objavljen v zadnji številki revije Kakovost in na spletni strani.


Komisija je odločila skladno s pravili


Podelitev nagrade in priznanj 2013 - Janez BencinaPodelitev nagrade in priznanj 2013 - Ales Kosir

 
















Nagrada SZKO


Nagrado za dolgoletno delo na področju širjenja kulture kakovosti in poslanstva SZKO za leto 2013 prejme mag. Mitja Kokove za dolgoletno uspešno delo pri širjenju principov vitkosti v industriji.


Nagrada 2013 - Mitja Kokove


Udejanjanje principov vitkosti kot sodobnega načina optimizacije stroškov proti nekritičnemu splošnemu zmanjševanju vseh stroškov je ključen zgled za upravljanje stroškov, kar je še zlasti pomembno v celotnem javnem sektorju. Promocija nespornih dosežkov slovenskih organizacij za zgled drugim organizacijam je ključnega pomena za povečanje konkurenčnosti države.


Utemeljitev: Mitja Kokove se ukvarja s proučevanjem in uvajanjem vitkosti že 25 let. Po dolgoletnem delu v avtomobilski industriji, kjer je pridobival izkušnje in znanja, se je osredotočil na širjenje in uvajanje vitkosti v prakso. Zadnja leta deluje kot stalni sodelavec v nekaterih podjetjih, ki na temelju vitkega razmišljanja uspešno uvajajo vitkost v procese in dosegajo merljive uspehe.


Poseben izziv pa je sprejel kot strokovni vodja Šole vitke proizvodnje pri SIQ. Šola je v letu 2011 začela zahtevno pot sistematičnega in celovitega načina širjenja zavesti in pomena vitkosti v organizacijah. Več generacij udeležencev je spoznalo pomen vitkosti, njene metode in orodja ter ta znanja preizkusilo in vpeljalo v svoja delovna okolja. Izvedeni pilotni projekti so nekajkrat povrnili stroške za usposabljanje. Za mag. Mitjo Kokoveta je najpomembnejše, da se znanje o vitkosti kot načinu razmišljanja in dela razširja, saj je prepričan, da to lahko izboljša uspešnost celotnega slovenskega gospodarstva, prizadetega s krizo.


V svoji praksi mu je uspelo, da je na temeljih vitkega razmišljanja, usmerjenosti v kupce in učinkovitosti procesov, preoblikoval podjetje s prek 200 zaposlenimi in ga 20 let vodil na uspešni poti razvoja. Podjetje se kljub trenutnim razmeram vzpenja in raste. V podjetjih, s katerimi sodeluje, dosegajo pomembne premike in izboljšave procesov, ki se kažejo tudi do 50-odstotnem skrajšanju pretočnih časov, znižanju zalog v procesih, skrajšanju časov preurejanja strojev in linij ter velikem zmanjšanju zastojev in napak. Za organizacije to ne pomeni le znižanja stroškov, ampak priložnost, da razbremenjene vire preusmerijo v nove posle, nove izboljšave, kar pomeni povečevanje dodatne vrednosti brez večjih investicij.


Da vitkost ni omejena na določeno vrsto industrije, dokazuje s sodelovanjem s podjetji iz različnih panog, od avtomobilske industrije, bele tehnike, strojegradnje, elektronike, pa do mini podjetja s posamično proizvodnjo specialne medicinske opreme. Pri uvajanju vitkosti se zaveda globokega pomena temeljnih načel vitkosti, ki poudarjajo potrebo po spreminjanju kulture organizacije, ne zgolj uporabe orodij in metod, saj je le tako mogoče zagotoviti najpomembnejše, to je dolgoročno ohranjanje uspešnosti organizacije, ali kot bi dejal lanskoletni gost konference Peter Hines, »Thriving, not just surviving« (uspeti, ne le preživeti).


Podrobnosti:

- 1975 – 1987, v Iskri Bovec vodja načrtovanja in organizacije proizvodnje
- 1987 – 2007, direktor Iskre Bovec, kjer je posebno pozornost namenil zagotavljanju kakovosti in odličnosti (Iskra Avtoelektrika je leta 1990 pridobila certifikat kakovosti ISO 9001 s strani BSi kot prva organizacija v takratni Jugoslaviji in celotni vzhodni Evropi)
- 1991, magisterij na temo Proizvodna filozofija Just in time, dejavnik povečevanja konkurenčne sposobnosti organizacije, 1991
- v začetku 90. let več let predavatelj Centra za tehnološko usposabljanje Gospodarske zbornice Slovenije v okviru seminarja Uvajanje sistema kakovosti v podjetje
- uvajanje metod in orodij kakovosti v prakso organizacij (metoda kanban, vitka proizvodnja...) 
- 2011, sodelovanje pri pripravi programa Šole vitke organizacije pri SIQ in strokovni vodja šole Vitke organizacije, ki jo vodi tako doma kot v tujini
- 2012, strokovni recenzent prevoda knjige Ohranjanje vitkosti: uspeti, ne le preživeti (Peter Hines, Pauline Found, Gary Griffiths, Richard Harrison), izdana v decembru 2012
- svetovalec številnim organizacijam na poti proizvodne odličnosti



Priznanji SZKO

 

Priznanje posamezniku


Priznanje posamezniku za njegov enkratni prispevek v zadnjih treh letih izrekamo Nimi Motazedu za prebojno uvajanje principov vitkosti v NLB za trajnostno izboljšanje učinkovitosti.


Priznanje SZKO 2013 - Nima Motazed


S tem priznanjem želimo dati ustrezno pozornost in spodbuditi banke pri uvajanju principov vitkosti kot primernega pristopa za trajnostno povečanje učinkovitosti njihovega poslovanja. V zahtevnih časih za banke je zgodnje prepoznavanje in uporaba dobrih upravljavskih praks skladno  s poslanstvom SZKO, ki sporoča »Združenje je neprofitna nevladna organizacija, ustanovljena na osnovi iniciative civilne družbe z namenom, da se odziva na probleme družbe in predlaga strokovne rešitve s svojega področja.«


Utemeljitev: Nima Motazed je v zadnjem desetletju uspešno vodil programe za izboljšanje učinkovitosti delovanja v Citigroup v Londonu, WestLB (Westdeutsche Landesbank) AG v Düsseldorfu, ter v Erste Group Bank AG na Dunaju, s katerimi so banke finančnim institucijam prihranile več kot 100 mio evrov stroškov.

 

V času gospodarske krize, polne izzivov za bančništvo, od svojega nastopa v januarju 2013 prenaša v NLB svoje bogate izkušnje z namenom njenega uspešnega prestrukturiranja in preobrazbe. V banki po načrtu prestrukturiranja poteka 25 projektov na sedmih ključnih kompetenčnih področjih, katerih cilj je ustvariti konkurenčno in trajno dobičkonosno banko.


Kot član uprave NLB Nima Motazed pri preobrazbi banke uporablja svoje pozitivne izkušnje v mednarodnih bankah, v katerih je take programe že vodil, pri reinženiringu poslovnih procesov po principih vitkosti, pri izboljšanju procesa nabave, pri reorganizaciji banke z manjšanjem števila organizacijskih ravni in enot, pri upravljanju stroškov, pri izboljšanju uporabe poslovnih prostorov in prostorske razporeditve udeležencev v procesih dela ter pri prestrukturiranju ITja.


Čeprav je preobrazba banke obsežen srednjeročni proces, ki traja praviloma 5 let, so vidni prvi dosežki:


Nižji stroški s preoblikovanjem poslovnih procesov: banka je doslej že zniževala stroške, vendar so nove optimizacije v prvem polletju 2013 nižji za 13 % in 10 % na ravni skupine oziroma banke. Gospodarnost se intenzivno povečuje na obeh straneh: tako z zmanjšanjem stroškov in s povečevanjem prihodkov. Izjemno je pomembno, da gre vselej za vzdržno zniževanje stroškov, ki je utemeljeno v preoblikovanju poslovnih procesov, pri čemer ne trpi kakovost storitev ali izpostavljenost tveganjem.


Izboljšanje kreditnega procesa: Na področju mikro, malih in srednjih podjetij, ki so najbolj dinamičen del razvitega gospodarstva, banka v zadnjih mesecih najbolj intenzivno tržno napreduje z izboljševanjem kreditnega procesa, pri katerem se je čas odobritve prepolovil na vsega nekaj dni.


Pri tem se je število vključenih organizacijskih enot zmanjšalo s 7 na 3, kompetenčnih profilov s 10 na 4, število uporabljenih aplikacij z 10 na 5 in prepolovilo število dokumentov. V celoti se bo čas obdelave po končni IT implementaciji skrajšal za 34 %.


Izboljšanje procesa zavarovanj: Pri izboljšanju procesa so odpravili 4 korake, ki ne prinašajo dodane vrednosti, dodali so 2 novi kontrolni aktivnosti, poenostavili so nadzor, vpeljali informacijsko podporo, število potrebnih dokumentov zmanjšali za 19 % ter skrajšali čas za 66 %.


Preoblikovanje nabavnega procesa: Pri izboljšanju tega procesa so bile zelo koristne praktične izkušnje Nime Motazeda kot tudi rezultat samoocenjevanja nabavne funkcije s prilagojenim vprašalnikom EFQM. Vpeljane izboljšave so vidne v centralizaciji nabave, poenostavitvah vlog in odgovornosti, kar je informacijsko podprto z aplikacijo za nabavnike, da se olajša delo z naročili.


Vitka organizacija z manj organizacijskih enot: NLB je začela uresničevati prvo fazo procesa reorganizacije v začetku julija 2013. Z zmanjšanjem števila organizacijskih enot na drugi in tretji vodstveni ravni za približno 15 % je potrebnih manj vodij. Prepolovljeno je bilo število odločitvenih teles (komisij), poudarek je na pristojnosti vodij. S prenovo nabavnih postopkov je NLB v polletju prihranila približno milijon evrov, dodatno pa k racionalnejšemu poslovanju prispeva tudi prostorska optimizacija. Reorganizacija vpliva število in strukturo zaposlenih, kar poteka postopoma v več fazah. Aktivnosti se bo nadaljevale, tako da bo leta 2015 imela banka vsaj 20 % manj zaposlenih kot ob koncu 2012.


Prostorska optimizacija: V banki so že zaključili prvi transformacijski projekt prostorske optimizacije banke 2013. V 6 mesecih so v osrednjih poslovnih stavbah preselili več kot 800 zaposlenih in 30 organizacijskih enot. Z novimi standardi uporabe pisarniških prostorov so povečali učinkovitost, z združevanjem poslovnih prostorov organizacijskih enot na skupno lokacijo okrepili neposredno komunikacijo, z umikom iz najetih prostorov v osrednji Slovenji pa znižali stroške najemnin za 15 %. V banki bodo s prostorsko optimizacijo prihranili preko 1,2 milijona evrov.


Prestrukturiranje informacijske tehnologije: To je eden največjih in najtežjih izzivov, saj ima banka preko 300 različnih aplikacij. V okviru programa preobrazbe NLB je potrebno stabilno racionalizirati to tehnološko zelo zahtevno področje. Sprejeta je bila nova IT strategija s ciljem zmanjšanja kompleksnosti aplikacij, aktivnosti so v teku. Po zgledu skandinavskih bank Nima Motazed vodi pogovore o možnostih enotnega IT za vse slovenske banke.

 

O Nimi Motazedu: Nima Motazed se je usposabljal na poslovnih šolah INSEAD v Fontainebleau in na London Business School, Univerzi Berkeley v Kaliforniji, na Austrian Academy of Organization (ÖVO), kjer je pridobil osnovno in nadaljevalno diplomo iz upravljanja poslovnih procesov in organizacije ter na Hernstein Institute for Management and Leadership. Je imetnik certifikata Ernst & Young Business Process Reengineering in bančnega certifikata Austrian Savings Bank.



Priznanje skupini


Priznanje priznanje skupini članov za uspešno uvedbo koristne prakse, procesa, storitve ali programa, kar predstavlja preboj na domačem področju izrekamo Elektru Gorenjska pod vodstvom predsednika uprave mag. Bojana Luskovca za stalnost izboljševanja poslovanja na osnovi modela odličnosti EFQM.


Priznanje SZKO 2013 - Bojan Luskovec


Izboljševanje poslovanja na osnovi (samo)ocenjevanja po modelu odličnosti EFQM je po zgledu španske pokrajine Baskije eno od ključnih področij za sistematično povečanje konkurenčnosti države. To je popeljalo Baskijo glede na BDP z repa Španije na prvo mesto med pokrajinami. Danes je baskovski BDP 130 % povprečja v EU, slovenski pa le 80 %. Uporaba dobre prakse (samo)ocenjevanja je izjemno pomembna še zlasti za družbe v posredni ali neposredni lasti države, kjer je opazno manjša korektivna vloga trga. Elektro Gorenjska, zmagovalec PRSPO 2012, je eden od zgledov, kjer se je (samo)ocenjevanje uspešno izkazalo.


Utemeljitev: 

Doseganje odličnosti poslovanja Elektra Gorenjska z zagotavljanjem prijaznih in inovativnih storitev svojim kupcem ob odgovornem odnosu do okolja in zaposlenih v družbi je bilo nagrajeno s Priznanjem RS za poslovno odličnost 2012. Direktor Bojan Luskovec je izpričani vodja vpeljave te metodologije, pri tem pa je nadaljeval uspešno začeto delo svojih predhodnikov.


Elektro Gorenjska je primer organizacije, ki ji uspeva svoje izdelke in aktivnosti pristopov izpolnjevanja zahtev posameznih standardov (ISO 9001, ISO 14001...) vgraditi v svoje poslovanje in stalno nadgrajevati. Najbolj celovito se je to pokazalo pri ocenjevanju po modelu EFQM, ki ga je Elektro Gorenjska uporabila kot nadgradnjo svojega sistema kakovosti. Stalnost in trajnost namena ključnih oseb Elektro Gorenjska je zagotovila, da posamezni pristopi niso končali kot modne muhe. Odlična klima v organizaciji je omogočila, da specialni vidiki posameznih pristopov niso ostali med seboj nepovezani podsistemi, temveč so se interaktivno povezovali in tako zagotavljali prijaznost za izvajalce ter preprečevali podvajanja aktivnosti in rast birokratizacije.

 

Ključno za uspeh organizacije je kontinuiteta delovanja in nasledstvo. Tako je ob menjavi v vodstvu organizacije novi direktor spoštljivo prevzel nadaljevanje razvoja pristopov, ki so bili v teku. Podobno tekoče se je na novo osebo preneslo delovanje odgovornega za sistema vodenja ob upokojitvi prejšnje odgovorne osebe.


Vodstvo družbe Elektro Gorenjska na vseh nivojih postavlja jasno usmeritev podjetja ter cilje in vizije podjetja, kar v podjetju tudi sistematično preverjajo. V organizaciji je močno vodenje z zgledom, pri tem pa vodstvo Elektra Gorenjska na vseh ravneh postavlja zgled odgovornega in etičnega delovanja, dobrega gospodarjenja, vztrajnosti, zavzetosti in pripadnosti, s čimer ustvarja visoko stopnjo zaupanja med vsemi zaposlenimi. Posledica tega je odgovoren odnos zaposlenih do njihovega dela, tako imajo zaposleni tudi vsa potrebna pooblastila, sodelujejo v različnih skupinah, v katerih je tudi vodstvo, ter nenehno iščejo izboljšave pri svojem delovanju. Na vseh ravneh se spodbuja ustvarjanje novih zamisli, sprememb in novosti, ki zagotavljajo razvoj in uresničevanje vizije podjetja.

 

Vodstvo družbe se odziva na spremembe v zunanjem in notranjem okolju organizacije z ukrepi, kot sta na primer reorganizacija in nov pravilnik o nagrajevanju zaposlenih. Pri uvajanju takih ukrepov se vodstvo o rešitvah vedno dogovarja in posvetuje tudi s predstavniki delavcev in sindikatov ter tako išče za vse deležnike sprejemljive rešitve v okviru zakonov. Z verodostojnim vodenjem vodstvo izboljšuje sistem upravljanja organizacije.


Pomembna sta osebnost in značaj vodij, ki dajejo zgled. S tem se gradi zelo dobro kulturo organizacije, spodbuja sodelavce in dosega trajnostne rezultate. Spodbujanje in podpiranje stalne prenove ter izboljševanja poslovnih procesov, predvsem tistih, ki izboljšujejo vrednost za odjemalca, je dejavno in zavzeto s strani vodstva. Prav tako spodbujanje partnerstva v lokalnem okolju, ki omogočajo sodelovanje pri načrtovanju celotne infrastrukture regije, kar je pomembno za razvoj sposobnosti Elektra Gorenjska in spremljanje strategije družbe. Poleg tega se vodstvo različnih ravni v družbi sestaja z vodstvom preostalih distribucij v združenju GIZ, s tem pa jim je omogočeno, da zagovarjajo skupne interese elektrogospodarstva in si izmenjavajo primere dobre prakse.

 

S politiko investiranja, razvojem poslovne odličnosti in uspešno reorganizacijo vodstvo družbe dokazuje sposobnost vzdrževanja trajnih prednosti in stalnega učenja, s tem pa prav tako dokazujejo, da sredstva niso namenjena doseganju kratkoročnega dobička, temveč dolgoročnim potrebam Elektra Gorenjska.


Če povzamemo: stalnost in trajnost namena Elektro Gorenjska ter nadgrajeno povezovanje parcialnih pristopov je omogočilo, da vodstvo uspešno uporabljalo znanja kakovosti in pri tem govorimo o kakovosti vodenja.


O Bojanu Luskovcu: Mag. Bojan Luskovec je inženir elektroenergetike in magister znanosti s področja managementa. Poslovno pot je začel leta 1975 v Elektru Gorenjska, kjer si je z delom na različnih tehničnih področjih pridobil številna znanja in izkušnje. Leta 2009 je postal svetovalec uprave za tehnične zadeve in strategije ter začrtal pot razvoja na področju pametnega načina merjenja. Nadzorni svet Elektra Gorenjska ga je imenoval na mesto predsednika uprave za štiriletno mandatno obdobje s pričetkom 15. septembra 2010.

 

mag. Aleš Košir, član izvršilnega odbora SZKO, predsednik komisije za nagrade in priznanja

 

Janez Benčina, predsednik SZKO, član komisije za nagrade in priznanja

 

Marko Kiauta, predsednik strokovnega sveta SZKO, član komisije za nadgrade in priznanja

 

Aleksander Zalaznik, član upravnega odbora SZKO, član komisije za nagrade in priznanja

Naročite se na strokovne članke in ostale dobrine

pogoji.

ANKETA ZA PREJEMNIKE ZNAKA SQ

Revija Kakovost - marec 2017

ANKETA ZA ČLANE 2017

Prijava na usposabljanje QM

Usposabljanje za ocenjevalca po modelu odličnosti EFQM (EAT)

Včlanjenje v SZKO